Liderazgo basado en la confianza facilita la propuesta de soluciones en las organizaciones
LIMA, Perú. — En organizaciones que necesitan adaptarse constantemente a nuevos mercados, tecnologías y formas de trabajo, la capacidad de generar ideas y encontrar nuevas soluciones se convirtió en una competencia estratégica. Sin embargo, contar con personas creativas no siempre es suficiente; también es necesario que existan condiciones para que puedan expresar sus propuestas, cuestionar lo establecido y plantear alternativas sin temor a equivocarse. La construcción de estos entornos adaptativos requiere de una gestión del talento orientada hacia la apertura y la seguridad psicológica.
Para Jonathan Golergant, rector de la UTP, el liderazgo cumple un rol central en la construcción de estos espacios institucionales. “Un equipo difícilmente va a proponer nuevas ideas si siente que cada error será sancionado o que sus opiniones no serán escuchadas. El líder debe generar la confianza necesaria para que las personas puedan plantear ideas, hacer preguntas y también reconocer cuando algo no funciona”, señala.
¿Por qué la confianza es el punto de partida para la innovación?
Una cultura de innovación requiere que los equipos puedan experimentar y aprender durante el proceso de desarrollo. Esto implica que los ejecutivos no evalúen únicamente los resultados finales, sino que también valoren la capacidad de identificar problemas, plantear hipótesis y buscar alternativas válidas.
“Las buenas ideas pueden surgir en cualquier parte de una organización. El desafío del líder está en generar los espacios para que las personas puedan compartirlas, desarrollarlas y convertirlas en soluciones”, señala el académico de la UTP.
Estos espacios pueden tomar distintas formas, desde reuniones destinadas específicamente a discutir problemas hasta sesiones de trabajo colaborativo en las que participan personas de diferentes áreas. Lo importante es que exista una dinámica que permita que el conocimiento circule y que los colaboradores tengan oportunidades concretas para plantear sus perspectivas.
“Muchas veces quienes están más cerca de un proceso, de un cliente o de un problema tienen información muy valiosa para encontrar una solución. El líder tiene que crear los mecanismos para escuchar ese conocimiento”, explica Golergant.
¿Cómo influye la diversidad de perspectivas en la resolución de problemas?
En este contexto, un aspecto relevante es la diversidad de visiones dentro de los grupos de trabajo. Los equipos que reúnen personas con distintas experiencias y formas de abordar los problemas pueden encontrar alternativas que difícilmente surgirían desde una sola mirada.
Para aprovechar esa diversidad, quienes dirigen los proyectos necesitan crear espacios donde las personas puedan expresar sus puntos de vista y discutirlos de manera constructiva. “Un buen equipo no es aquel en el que todos piensan igual, sino aquel en el que las personas pueden expresar sus diferencias y utilizarlas para construir mejores soluciones”, sostiene el rector de la UTP.
Esta pluralidad de criterios enriquece la toma de decisiones y evita que las organizaciones mantengan esquemas obsoletos por simple costumbre institucional. Además de promover el debate técnico, este enfoque eleva la calidad de las propuestas finales.
¿Qué acciones prácticas deben implementar los líderes en la gestión cotidiana?
Construir una cultura donde las personas se atrevan a proponer ideas requiere acciones concretas en la gestión cotidiana de la empresa. Escuchar activamente, reconocer las iniciativas, dar espacio para experimentar, aprender de los errores y promover conversaciones abiertas son prácticas que ayudan a que la innovación forme parte de la dinámica habitual.
Para el vocero de la UTP, este proceso también supone una responsabilidad directa para quienes ocupan posiciones de jefatura. “Los líderes tienen que ser los primeros en mostrar disposición para aprender, escuchar otras perspectivas y reconocer que no siempre tienen todas las respuestas. Esa actitud genera un ejemplo que puede extenderse a toda la organización”, concluye Golergant.
